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Caso: Estrategia de Negocios y Marketing de IBM

International Business Machines Corporation, abreviado como, IBM es una compañía de tecnología basada en los Estados Unidos, que tiene su sede en Armonk, Nueva York. IBM se dedica a equipos relacionados con la informática o la tecnología que incluye software y hardware. IBM también ofrece consultoría. Con todo el éxito que ha tenido esta empresa, uno podría preguntarse qué estrategias de marketing ha utilizado. Dado que la estrategia de marketing es un asunto amplio y no puede ser cubierto en un solo artículo, este resumen trata de poner de relieve lo más relevante.

ANTECEDENTES 
En un principio, la estrategia de marketing de IBM se basaba en trabajar con otros negocios como terceras partes (canal de distribución). Estos comenzaron a ser llamados como agentes después de que comenzaron a traer nuevos clientes a IBM. Todo esto ocurría en 1970. Sin embargo, más tarde, durante la década de 1980, cuando las computadoras personales comenzaron a ser más comunes, IBM se involucró más con estos terceros, como proveedores de software independientes  -Independent Software Vendors (ISV)- y distribuidores.

En última instancia, con la creciente demanda de computadoras personales y su uso cada vez mayor, 1990 fue un año de gran éxito para las empresas de tecnología. IBM no se quedó atrás. En ese momento, IBM había sido reinventada. Entonces surgió como una unidad compuesta de varios canales diferentes. Se había convertido en una combinación de muchas pequeñas empresas y todas estas líneas o canales estaban siendo manejadas por sus propios iniciadores con el anhelo de hacer una marca por sí mismos en sus propios nichos individuales.

Luego, en 2001, el mercado cambió. La gente ya no compraba cosas por el simple hecho de comprar una cosa nueva. Ahora estaban comprando cosas y tecnología porque veían algún tipo de beneficio en ello. Ellos no iban a invertir sin un beneficio a la vista. Por lo tanto, las cosas se pusieron más difíciles. La demanda fue diferente y por lo tanto era necesario adoptar una estrategia diferente. IBM tuvo que cambiar todo su sistema de comercialización y su forma de trabajar.

La nueva estrategia involucraba marketing más que vender. Anteriormente, IBM había estado más ocupada vendiendo. Los diferentes canales habían estado observando eso. Ahora todo el énfasis estaba en las estrategias de marketing. El comportamiento del cliente se encontraba bajo una profunda consideración, ahora que había cambiado abruptamente. Todos los cerebros detrás de la empresa estaban buscando la causa detrás de este cambio. Además, la pregunta era, ¿de qué manera estos cambios podrían ser respondidos? Debido a esto, la nueva estrategia que se estableció se basó en los siguientes principios:

La empresa debe estar más preocupada por los clientes y debe ser impulsada por ellos en vez de serlo por la tecnología.

El marketing, siendo el objetivo primordial, debe ser juzgado sólo sobre la base de la naturaleza de negocio que la compañía estaba haciendo y no por la comunicación y la publicidad.

Con este nuevo objetivo en mente la empresa debía ser más focalizada en sus clientes a través de los canales en forma de segmentos que se incorporaban.

Entonces se dio la crisis tecnológica que implicaba que tendría que haber una nueva estrategia para reducir costos.

ESTRATEGIA ADOPTADA 
Con IBM resuelta a comprender y analizar el comportamiento de sus clientes, fueron hechas muchas agudas observaciones. La más importante de todas fue el hecho de que los clientes tienden a actuar de manera diferente en diferentes situaciones.

Por esta razón, se concluyó que un segmento o un canal no es suficiente para hacer frente a las demandas de los clientes. Para comprender todo esto mejor y para hacer su marketing más eficaz, IBM dividió todas sus transacciones en tres grupos.

El primer tipo de operación era la que involucraba el tipo de comprador (ya es el dueño de uno o más PCs) con el objetivo de comprar más y por lo tanto tiene algún conocimiento sobre los dispositivos. 

El segundo tipo de transacción involucraba compradores que eran expertos en tecnología. 

Por último, el tercer tipo de transacción fue la más complicada, consistente en personas que llevan a cabo cambios complejos en negocios, involucrando compradores expertos y no expertos.

Luego, los tres tipos de operación se dibujaron en un gráfico.

Una vez hecho esto, IBM deseaba encontrar las vías correctas de entrar al mercado. Y así, se introdujo el concepto de rutas. Estas rutas, también llamadas Rutas al Mercado (RTM), fueron siete. Estas rutas no se rigen o están a cargo de un canal en particular, pero como su nombre lo indica, ese canal actúa como el canal líder.

LAS RUTAS 
La primera que se utiliza para abordar y tratar los asuntos más complejos (el tercer tipo de transacción) está siendo controlada por Global Service (ha cambiado de nombre y ahora el nuevo nombre es 'Business Consulting Services ").

La segunda ruta se rige por los proveedores de software independientes (ISV).

La División de Sistemas de Información (SI) controlaba en gran parte la tercera vía. Consistía tanto en hardware (HW) como software (SW).

La cuarta ruta era controlada por los ISVs y SIs regional. La quinta ruta siendo controlada por especialistas. La sexta ruta era a través de los proveedores de soluciones. Eran también los socios comerciales clave para IBM. Finalmente, la séptima ruta estaba siendo controlada directamente a través de la TeleWeb.

El paso siguiente consistió en el análisis y la comparación de la utilidad esperada de los clientes y el costo del dinero gastado en proporcionarles los servicios necesarios. Esto se hizo con el fin de decidir sobre la asignación de fuentes tales como los servicios telefónicos directos o equipos de venta directa a los clientes. El paso seguido hizo a IBM observar las capacidades de los diferentes canales.

Con el fin de mantener la buena calidad, los canales tenían que ser juzgados en base a lo que tenían que ofrecer. Las diferentes rutas al público / mercado que se administran por diferentes canales tuvieron que ser evaluadas en su potencialidad. Por ejemplo, la tendencia hacia las soluciones de consultoría y de negocios iba en aumento en comparación con la venta de productos de tecnología. 

Esto permitió a IBM establecer la prioridad correcta de acuerdo con su potencial. Con la ayuda de la estructura así organizada, IBM formuló su estrategia de marketing.

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